Почему закрываются рестораны

В начале 2026 года общепит в России накрыла большая волна закрытий: в столице только за январь прекратили работу около 50 заведений, сейчас цифра уже перевалила за 200. Такого не было со времён пандемии: в 2020 году на фоне ограничений в Москве закрылись почти 500 кафе, а в 2026 году, по прогнозам, рынок покинут столько же.

Главные причины, почему массово закрываются рестораны и кафе — усилившаяся налоговая нагрузка, скачки цен у поставщиков и изменение поведения гостей: теперь в заведения ходят в 3-4 раза реже. Поговорили с московским предпринимателем Дэном Грибовым и узнали, почему закрываются рестораны и кафе в 2026 году, какие ошибки чаще всего совершают рестораторы и как строить бизнес в общепите в новых условиях рынка.

Дэн Грибов — известный столичный предприниматель, который пробовал себя не только в ресторанном бизнесе: в копилке его опыта — компании по производству арт-объектов, продаже цветов и одежды. В 2023 году он открыл кофейню, а в 2024 — ресторан Voo на Большой Якиманке, где готовили популярные блюда с акцентом на итальянскую кухню. Гости ценили стильный ресторан с изумрудно-чёрным интерьером и золотыми акцентами за щедрые порции, изысканные бизнес-ланчи и завтраки, которые длились весь день. Однако спустя всего год на двери появилась табличка «закрыто». Дэн рассказал, какие ошибки приводят рестораторов к закрытию и как их избежать.

— Почему ты решил заняться ресторанным бизнесом?

— Можно сказать, случайно. Я просто лежал на диване, играл в приставку и подумал: «Хочу открыть кофейню». Зашёл на ЦИАН, увидел классное помещение, в этот же день пришёл, посмотрел, снял и на следующий день начал ремонт. Опыта в этой сфере у меня не было никакого, зато было желание. Через две недели кофейня заработала, и уже спустя три месяца после открытия я понял, что хочу большую форму: гости часто спрашивали, есть ли что-то перекусить. А раз есть спрос, появляется и предложение. Кофейня отработала год без убытков, я был доволен результатом и снял помещение под ресторан буквально в соседнем доме. Когда ремонт завершился, я закрыл кофейню и остался один на один с рестораном. Тогда мне казалось, что ресторан — это та же кофейня, просто чуть больше и с кухней. Это заблуждение стало моей главной ошибкой.

— Опыт управления кофейней помог выстроить процессы в ресторане?

— В какой-то мере да, полученный опыт мне пригодился. Появилось множество знакомств, меня консультировали люди, которые давно находятся внутри индустрии: благодаря им я совершил гораздо меньше ошибок, чем мог бы совершить. Но, к сожалению, их всё равно было немало, поэтому через год ресторан пришлось продать.

Например, за год работы у меня сменилось несколько шеф-поваров. С одним мы не сошлись видением и характерами. Новому шефу пришлось заново составлять меню. Долгосрочные отношения выстраивать не получалось — это специфика отрасли. Найти повара сложно, потому что люди этой профессии часто подвержены вредным привычкам и имеют склонность к зависимостям. Идеальный повар должен иметь крепкую психику, быть собранным и ответственным. Лучше, если ему будет больше 30 лет — по моему опыту, юные специалисты быстро «ловят звезду», могут позволить себе не выйти на смену только потому, что накануне слишком весело провели вечер. Причем так «везло» не только мне — во всей индустрии это сплошь и рядом.

Когда ты открываешь новое кафе, у которого ещё нет своего имени и репутации на рынке, тебе всё равно приходится конкурировать с корифеями рынка. Самый сложный процесс – это процесс найма сотрудников. Кухня и зал – это две разных планеты, им нужно постоянно взаимодействовать. Подобрать людей так, чтобы между залом и с кухней постоянно было экологичное, продуктивное и эффективное общение — очень сложная задача. В HoReCa бешеная текучка кадров. Основная проблема здесь в том, что молодые люди в основном рассматривают работу в общепите не как карьеру, а как подработку. Они могут месяц поработать, затем перейти в другое заведение, ещё спустя месяц — в третье. При этом официанты и повара всегда в дефиците. За год я не так и не сумел собрать идеальную команду и выстроить чёткие процессы, всегда был какой-то нервяк, какие-то форс-мажоры. Плюс у меня не было опыта найма людей именно в ресторанном бизнесе, я не понимал специфику этих профессий.

— Какие метрики помогали принимать управленческие решения?

Основные метрики — базовые, подсчёт выручки, прибыли, среднего чека. Мы мониторили наиболее маржинальные позиции, постоянно меняли и дополняли меню. Для меня последнее действие было большим открытием. Оказалось, что это ежедневная кропотливая работа, постоянная сверка с закупками, меняющиеся цены. Из-за скачков цен приходилось менять продукты, менять техкарты, меня процессы на кухне. Всё это забирало не только силы, но и нервы.

Самая большая боль — закупки. Некоторые продукты выросли в цене в два раза. Например, я покупал по 1000 рублей за килограмм (условно), а спустя 9 месяцев — уже за 2000. Сливочное масло, базилик, лосось — всё дорожало буквально на глазах каждую неделю. Думаешь: «Боже мой, ну куда? Куда?», но при этом не можешь полностью перекладывать рост закупочных цен на гостей. От некоторых блюд мы вообще полностью отказались, например, от стейка из лосося: у него небольшая маржинальность, блюдо готовится долго. Лосося нужно быстро реализовать, если не успел — это списание и убытки. Продукты, которые стали супердорогими, меняли на бюджетные. Однако размер порций мы не трогали, хотя чаще всего рестораторы именно так борются с рост закупочных цен. За год я ни разу не вышел в плюс, докладывал постоянно деньги из личных средств. В основном все уходило на аренду, ФОТ и закупки. И, конечно, непредвиденные расходы: например, однажды повар помыл электрическую плиту мокрой тряпкой, её закоротило, пришлось срочно ремонтировать.

— А как привлекал аудиторию в ресторан?

— У ресторана была хорошая локация — в самом центре, напротив «Музеона». Там много офисов, поэтому на бизнес-ланчах была полная посадка — 40-50 мест в зале. А вот вечером ресторан стоял пустым: я так и не решил задачу, как привлечь людей попробовать закуски и вино, поужинать. В рекламу при этом вложений тоже никаких не было, разве что Яндекс.Карты, однако посчитать, сколько людей пришло в ресторан именно после рекламы на сервисе карт, было сложно. Я использовал свой социальный капитал, рассказывал о ресторане в социальных сетях, было много репостов, которые привлекали людей. Но системную работу над привлечением трафика я не вёл, и это тоже было ошибкой.

В то же время хорошо работало удержание клиента: было много постоянных гостей, которые приходили пообедать. Те, кто к нам приходил, оставались с нами. Однако ресторан проработал всего год, и говорить об LTV трудно.

— В 2026 году всё чаще закрываются рестораны и кафе, но некоторые предприниматели придерживаются мнения, что открываться нужно как раз в кризис. Какие советы ты можешь дать тем, кто начинает работу в ресторанном бизнесе?

— Самое банальное – прописывать максимально всё. Сделать понятные чек-листы обязанностей, где будет по шагам разложены все действия — от «зашёл, включил свет» до того, сколько стоит переработка. Важно, чтобы сотрудник кафе поставил свою подпись на чек-листах и других документах, чтобы потом не было недоразумений. Все вопросы нужно проговаривать заранее, чем больше деталей — тем проще и прозрачнее процесс.

Непредвиденные траты будут прилетать оттуда, откуда вы вообще себе не можете представить. Более того, они бывают настолько исключительные, что они произойдут только один раз в жизни и только у вас. Об этом никто, даже суперопытный ресторатор, не скажет. Поэтому всегда закладывайте гораздо больше денег, чем планируете тратить. Я сделал три финмодели: с плохим, реалистичным и оптимистичным прогнозом, но на деле нужно было брать за основу плохой сценарий и от него делать ещё три расчёта — «плохой, очень плохой и катастрофический». Поэтому тем, кто собирается открывать ресторан, советую плюсовать к финмодели не 20% на то, что всё пойдёт не так, а 120%. Окупаемость ждать нужно не через 3 года, а через 5 лет. Это будет ближе к правде, особенно, если у вас нет опыта.

— В чём, на твой взгляд, была главная причина закрытия твоего ресторана?

— Пожалуй, в игнорировании маркетинга и рекламы. Я был уверен, что если заведение классное, то в него все будут ходить. Но это вообще не так! Обязательно стоит закладывать бюджет на рекламу, пиар, маркетинг.

Вообще главный совет — не открывать ресторан, если ничего в этом не понимаешь. Я пожадничал и не стал привлекать инвестора. Сейчас я понимаю, что нужно было идти в партнерство с теми, кто уже знает, как работает в общепите. А ещё важно найти баланс и не превращаться в наёмного сотрудника в собственном бизнесе, это ключевая ошибка для любого предпринимателя. Я решал многие задачи, которые должен был бы решать управляющий, был погружен в операционку. А собственнику бизнеса важнее фокусироваться на стратегическом развитии. Если сделаете, как я, то сил и энергии на развитие ресторана у вас просто не останется: будете бегать по кругу, решая задачи, затыкая ежедневные дыры.

— Учитывая полученный опыт, есть надежда, что ты вернёшься в ресторанный бизнес?

— Да, однозначно, я открою своё заведение. Для меня важно наличие своего места, потому что тот опыт, который я получил, он колоссальный, он потрясающий. Если отбросить финансовую составляющую, я был абсолютно счастлив эти три года. Это было невероятное приключение. Я познакомился с огромным количеством удивительных людей, обрёл статус ресторатора, я обогатился как предприниматель и как человек. Это дофамин, образ жизни, и мне это очень нравится.

Я открою кафе, но без желания зарабатывать на нём: даже у классных рестораторов всего 18% рентабельности. Это вовсе не те деньги, которые просто заработать, тем более в современных реалиях и если у вас нет опыта. Заработать получится, если сразу строить федеральную сеть и продавать франшизы. Семейные и локальные кафе, к сожалению, обречены либо барахтаться около ноля, либо иметь совсем крохотную прибыль. Но если вы считаете своей миссией кормить людей, готовы получать новый опыт каждый день, бороться с вызовами — смело открывайте ресторан.